ベンチャーで50人から100人くらいになってくると、トップ・マネジメント層が全部現場まで見ている、という状態ではなく、ミドルマネジメント層が重要な役割を果たすようになってきます。
トップマネジメントの個人スキルに依存した組織から、会社として中長期に成長していく組織には「変革」が必要なのです。これはどこのベンチャーも一度通り抜ける道なのかと思います。私はかつて2つほどミドルステージベンチャーを経験したことがあるので、そこで得た経験に加えて、Fringe81なりのアレンジをしてこのミドルステージを突っ走って行こうと思っています。
ミドルステージベンチャー（50-100人くらいを想定しています）の場合、無論色々なケースがありますが、よくあるケースは、
市場の伸びが著しいため、気づかないうちに人が増えていって、プレイヤーだったスタッフ層から無理やりミドルマネジメント層になってしまう事ではないでしょうか？
プレイヤーとマネジメントって全然違うものが求められるわけですが、ミドルステージベンチャーのミドルマネジメント層って、プレイヤーもマネジメントも両方やる、プレイングマネージャーになりがちです。そうすると、下記のような事が起こってきます。

• マネジメントだけを行っているわけではないため相対的にコーチング/ティーチングの時間的投資は減る
• 自身を客観的/相対的に見れる機会が少ない
• 経営陣よりも外部との接触が少ないため、また若めのメンバーが多いため「経営陣から言われている事もわかるのだがそうはいっても」という気持ちになりやすい

Fringe81の基本経営方針として、20年、30年後もイノベーションを起こし続ける組織であり続ける、というように僕は考えています。
急激に成長した組織であるからといって、それは市場が成長しているだけで、人も成長している、とは限らないんじゃないかなと思います。それは結構勘違いな感じがします。20年30年続けていくには、伸びている時にこそ、将来を共に創ってくれるであろうミドルマネジメント層を伸ばしにいかなきゃいけないんじゃないか？と。それはトップマネジメントの責任なんじゃないでしょうか。
そこで、Fringe81ではミドルマネジメント層により成長してもらおう！と思って外部講師の方をまねいたり、同じようなミドルステージベンチャーのミドル層との合同研修を開始しました。
先人に学び、同じ悩みを持つもの同士が共に学ぶ、というのがいいんじゃないでしょうか。
今まで2回ほどやりましたのでこんな感じでやってます。
第一回は、なんか今話題の人、田中の盟友って言ってもよい、mixi川崎さん。今は加えてスマートニュース川崎さんか。もう5年以上前から、Fringe81の社外取締役もやってもらっています。
自分で社長もやっていたし、mixiのような大きな組織も経験されているのでトップバッターは彼しかいない！と思っていました。その昔社会人一年目から2年間机を並べていた我々がこうなってしまう未来はとても想像できませんでしたが。
第二回は、アライドアーキテクツさんと合同で。アライドアーキテクツさんはもう上場企業なので大先輩ですが、急激に伸びてきている企業のミドルマネジメント同士はとっても気があったようです。アライドアーキテクツさん、ありがとうございました。

ミドルマネジメント層は、お客様や社内の人とは触れ合う機会が多いのですけど、外部の方とはあんまり触れ合ってないんですよね。これを解消するのが成長の鍵かなーと思いました。明らかにみんなの意識がかわり、コミット感も変わった実感があります。
Fringe81のミドルマネジメント育てるのに協力してもいいよ！という企業様／個人さま募集中です。田中までお声がけください。
また、こういう環境でチャレンジしてみたい！という方、話だけでも、で結構ですのでぜひお問い合わせください。こちらからどうぞ！